Die richtige Corporate Governance (gebundenes Buch)

Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern
ISBN/EAN: 9783593386966
Sprache: Deutsch
Umfang: 335 S.
Format (T/L/B): 2.8 x 23.5 x 16 cm
Auflage: 1. Auflage 2008
Einband: gebundenes Buch
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Kritiklos-naive Propagierung und Übernahme des US-Modells der Corporate Governance sowie falsche Wirtschaftstheorien haben die geschichtlich größte Fehlsteuerung von Management, Unternehmensführung und Wirtschaft verursacht. Als Erster und lange vor anderen hat Fredmund Malik mit seinem ganzheitlichen General-Management-Ansatz die falsche Logik der herkömmlichen Corporate Governance sichtbar gemacht und die destruktiven Irrlehren von Neoliberalismus und mechanistischem Finanzmanagement entlarvt.
Prof. Dr. Fredmund Malik ist bekannt für sein präzises Denken, seine scharfsinnigen Analysen und seine klare Sprache. Seit mehr als 30 Jahren arbeitet der mehrfach ausgezeichnete Bestsellerautor, Managementwissenschaftler und Unternehmer an einem lehr- und lernbaren Berufsstandard für professionelles Management. Die ganzheitlichen Managementmodelle für das Funktionieren komplexer Systeme haben ihr Fundament in den Komplexitätswissenschaften Kybernetik, Systemik und Bionik. Maliks Knowledge Organisation Malik Management Zentrum St. Gallen mit Niederlassungen in St. Gallen, Zürich, Wien, Berlin, London, Shanghai und Toronto, ist der größte Think Tank für ganzheitliches General Management.
Vorwort Dieses Buch habe ich für Praktiker geschrieben, besonders für jene mit Verantwortung für die Gesamtführung von Unternehmen, die diese durch richtige und gute Führungsarbeit gewissenhaft wahrnehmen wollen, egal in welcher Funktion: als Verwaltungs- und Aufsichtsräte oder exekutive Topmanager und deren Aktionäre. Es richtet sich vor allem an jene Praktiker, die mit der Erfüllung der gesetzlichen Sorgfaltspflicht allein nicht zufrieden sein wollen, sondern deren Maßstab der unternehmerische Erfolg als solcher ist. Die heutige Corporate Governance genügt dafür bei weitem nicht. Ich behaupte nicht weniger, als dass praktisch alle Wirtschaftsflops ab Mitte der neunziger Jahre in der einen oder anderen Weise durch die seither entstandene Art der Corporate Governance verursacht wurden. Durch die heutige Corporate Governance-Theorie wurde falsche Unternehmensführung als Best Practice legitimiert, und verbreitet wird sie durch fahrlässiges Consulting, Executive Searching, Governance-Rating, durch Wall-Street-Marketing, MBA-Programme und viele Wirtschaftsmedien. Fahrlässig deshalb, weil man im Gegensatz zur verbreiteten Meinung sehr genau sagen kann, was richtige Unternehmensführung ist. Was ich darunter verstehe, steht in diesem und meinen anderen Büchern. Erfolgreiche Unternehmen sind deswegen erfolgreich, weil sie in wesentlichen Punkten - ohne Regeln zu verletzen genau umgekehrt geführt werden, als die heutige Corporate Governance es empfiehlt. Für richtiges und nachhaltiges Wirtschaften sind daher radikale Reformen nötig: Heutige Corporate Governance muss um 180 Grad gedreht werden, gerade wenn das Interesse der echten Aktionäre im Gegensatz zum Investorentyp des Aktionärs geschützt und ein hoher Return erzielt werden soll. Solche Aussagen würde ich nicht wagen ohne jahrelange persönliche Erfahrungen als Mitglied und Vorsitzender von Topmanagement- und Governance-Organen, wo ich sehen konnte, was richtig und was falsch gemacht wird, was möglich ist und was nicht. Denn von außen lassen sich Professionalität und Effektivität solcher Gremien nicht beurteilen, und schon gar nicht kann man sich eine zutreffende Meinung aufgrund von veröffentlichten Zahlen bilden. Externe Ratings sind anmaßend. Aber auch vermeintlich wissenschaftliche Umfragen, selbst wenn sie sich auf Interviews mit erfahrenen Personen stützen, lassen kein sachgerechtes Urteil zu. Ich behaupte, dass sich ohne persönliche Erfahrung keine Kenntnis über das Funktionieren von Topmanagement-Organen und Corporate Governance erwerben lässt und dass daher weder eine Beurteilung derselben noch praktikable Verbesserungsvorschläge möglich sind. Die dafür nötigen Informationen erhält man - von den erforderlichen Theoriekenntnissen ganz abgesehen nur über mehrjährige, selbst verantwortete praktische Mitarbeit in solchen Gremien, übrigens vorzugsweise nicht nur in Schönwetterperioden, sondern auch in Krisensituationen. In solchen befand ich mich selbst mehrfach, und darunter gab es auch Fälle, wo letztlich die Probleme nicht mehr gelöst werden konnten, weil frühere Fehler und Versäumnisse schon zu viel Schaden angerichtet hatten. Erst in solchen Situationen erlebt man die tatsächlichen Wirklichkeiten der Unternehmensführung, der Corporate Governance, und erst dann zeigt sich die wahre Natur der involvierten Menschen, deren Fähigkeiten, Charakterzüge und Persönlichkeitsstrukturen. Dann erweisen sich Mut und Feigheit, Kompetenz und Versagen, und es zeigt sich in aller Deutlichkeit, was richtige Leadership wirklich ist, im Gegensatz zu den naiv-illusionären Modetheorien, denn nur in der Krise kann sich diese erweisen. Man sieht, was funktioniert und was nicht, und zwar unter den komplexesten, dynamischsten und risikoreichsten Umständen. Man lernt die Kenntnisse über Naturgesetze zu schätzen, die uns helfen, Komplexität zuverlässig zu meistern und auch dort noch Lösungen zu finden, wo andere längst aufgeben müssen. Mit heutiger Corporate Governance und den Führ
Inhalt Vorwort 1. Neue Einführung 2008: Radikalkur für funktionierende Corporate Governance Corporate Governance muss sich zu funktionierendem Management wandeln Zwölf Reformthesen für funktionierende Corporate Governance Warum heutige Corporate Governance ihren Zweck nicht erfüllen kann Wenn Corporate Governance mit gutem Management verwechselt wird Was ist eigentlich ein Shareholder? Logik und Rhetorik des Marktes Die besten Unternehmen werden übersehen Verpasste Chancen Zwei Funktionen und zwei Organe für richtige Führung 2.Grundlegende Reorientierung Was ist Corporate Governance? Folgen einer falsch gestellten Frage Gravierende Management-Missverständnisse und ihre Folgen Corporate Governance muss dem Unternehmen dienen Illusionen statt praktisches Management Unterhaltung statt Information Trügerischer Schein von überlegener US-Wirtschaft TEIL I 1.Soll die Unternehmensaufsicht führen? 2.Funktionsmängel der heutigen Systeme Unternehmensaufsicht - eine Fiktion? Ist Kritik gerechtfertigt? Klassische, aber vermeidbare Managementfehler 3. Genügt die Führung der Zukunft? - Die große Transformation Fehleinschätzung der neunziger Jahre Fast alles wird sich ändern Management - die wichtigste gesellschaftliche Funktion 4.Corporate Governance Die Bedeutung einer wirksamen Unternehmensaufsicht Gewinnmaximierung zerstört das Unternehmen Drei Modelle der Corporate Governance - und ein viertes 5. Was ist ein gesundes Unternehmen? - Messfelder für die Performance-Beurteilung des Unternehmens Die Marktstellung Die Innovationsleistung Die Produktivitäten Attraktivität für gute Leute Liquidität und Cash-Flow Profitabilität Präzision der Messgrößen Die richtigen Diskussionen führen Biologisches Denken im Management ist die Zukunft TEIL II 1.Architektur des Topmanagements 2.Gestaltung des Aufsichtsorgans Aufgaben des Aufsichtsorgans Größe und innere Organisation des Aufsichtsorgans Personelle Zusammensetzung Honorierung des Aufsichtsorgans und Principal Agent Theorie Führung des Aufsichtsorgans Evaluierung des Aufsichtsorgans Interne Revision - Management Audit Der Vorsitzende der Unternehmensaufsicht 3.Gestaltung des Exekutivorgans Aufgaben des Exekutivorgans Wirksamkeit des Exekutivorgans Amtsdauer Das Exekutivorgan als Team Executive Pay Pseudobegründung durch den Markt Neubeginn für Managereinkommen 4.Management oder Leadership Irrtümer und Missverständnisse Mystifizierung über die Zuschreibung von Eigenschaften Vom Manager zum Führer Charisma 5.Macht, Verantwortung und Haftung Sorgfaltspflicht allein genügt nicht Die Haftungsfrage in der Angestellten-Gesellschaft Richtungsweisende Beispiele für Haftungsregelung 6.Personalauswahl und Besetzung der obersten Positionen Vier Risiken bei Top-Personalentscheidungen Sieben Grundsätze für richtige Personalentscheide Methodik der Personalauswahl Die Nachfolgeentscheidung an der Spitze Personalentscheidungen unterhalb des Exekutivorgans Besetzung von innen oder von außen? Nachwort Anhang: Schein und Wirklichkeit Anhang: Deutschland - gesünder als man meint Literatur Register
'Der führende Managementexperte in Europa' Peter Drucker